PDF de programación - Tema 05 - Gestión de equipos - Ingeniería del Software

Tema 05 –

Gestión de equipos
Ingeniería del Software

Rubén Fuentes Fernández

Dep. Ingeniería del Software e Inteligencia Artificial

Facultad de Informática

Universidad Complutense Madrid

Trabajando con Antonio Navarro, Juan Pavón y Pablo Gervás

Contenidos

•

Introducción
– Problemática

• Aspectos de la solución

– Selección de personal
– Configuración de equipos
– Organización

Rubén Fuentes Fernández

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Introducción

• La gestión de proyectos software es vital.
• Una mala gestión produce:
– Proyectos mal organizados
– Fechas límite imposibles de cumplir
– Sistemas que no cumplen lo que esperaban los usuarios
– Sistemas imposibles de mantener

• Solución  buena gestión de proyectos software

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Gestión de proyectos

• Cuando mucha gente trabaja en equipo, hace falta un trabajo 

explícito de administrar el trabajo que realizan:
– Garantizar que no se repite trabajo
– Procurar que en cada momento no haya nadie ocioso
– Controlar que las cosas que se han encargado a alguien se están 

haciendo y van a estar a tiempo

– Resolver las dudas en cuanto surgen, para que no se pierda tiempo 

esperando a la siguiente reunión de todo el grupo

• Sería ideal que eso ocurriera por sí solo…

– … pero eso solamente pasa cuando es muy poca gente,…
– … o que se pudiera hacer entre todo el equipo…
– … pero la verdad es que para que los equipos grandes funcionen hacen 

falta responsables de las tareas importantes.

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Actividades de gestión

• Redacción de la propuesta
• Estimación del coste del proyecto
• Planificación del proyecto y elaboración del calendario
• Seguimiento del proyecto y revisiones
• Redacción de informes y presentaciones
• Resolución de problemas
• Selección y evaluación del personal
• Motivación del personal
• Control
• Organización del personal

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Personal

• Se necesita personal preparado y motivado.
• Es el factor más valorado por los gestores de proyectos...

– ... ya que en última instancia los proyectos los desarrollan personas.

• El SEI (Software Engineering Institute) ha desarrollado un 

“Modelo de madurez de la capacidad de gestión de personal” 
(PCMM) para estudiar la gestión del personal en 
organizaciones que desarrollan software.
– http://www.sei.cmu.edu/cmmi/tools/peoplecmm/

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Participantes

– Gestores superiores

significativa en el proyecto.

– Gestores (técnicos) del proyecto

desarrollan software.

– Profesionales

producto o aplicación.

– Clientes

• Cinco tipos de participantes en un proyecto software:

• Definen los aspectos del negocio, que a menudo tienen una influencia 

• Planifican, motivan, organizan y controlan a los profesionales que 

• Proporcionan las capacidades técnicas necesarias para la ingeniería de un 

• Especifican los requisitos del proyecto.

– Usuarios finales

• Interactúan con el software una vez que se ha entregado.

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Jefe de equipo

• Es la persona que lidera a un equipo.
• En función de la organización y el proyecto puede ser un 

gestor técnico o un profesional.

• Un buen profesional informático no tiene porque ser un buen 

jefe de equipo.

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Jefe de equipo: rasgos

• Motivación  Capacidad para motivar al personal
• Organización  Capacidad para aplicar procesos
•

Ideas o innovación  Capacidad para fomentar la creatividad del 
personal

• Resolución de problemas  Capacidad para entender el problema, 

gestionar las ideas y proporcionar una solución

• Competencia tecnológica  Grado de conocimiento de las últimas 

tecnologías

• Dotes de gestión  Capacidad para manejar el problema y el 

personal
Incentivo de logros  Capacidad para optimizar la productividad de 
un equipo premiando la iniciativa y los logros
Influencia y construcción del espíritu de equipo  Capacidad para 
cohesionar al grupo y entender los problemas personales

•

•

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El equipo de desarrollo

• El jefe de personal elige al personal para cada proyecto.
• Valora:

– Experiencia en el dominio de la aplicación  Para desarrollar un proyecto 

con éxito debe entender el dominio

– Experiencia con la plataforma  Sólo es importante si hay programación 

de bajo nivel

cortos

– Experiencia con el lenguaje de programación  Sobre todo en proyectos 

– Fondo educativo  Nuevos miembros del equipo
– Capacidad de comunicación  Comunicarse con los otros miembros del 

equipo, con los gestores y con el cliente
– Adaptabilidad  Capacidad de aprender
– Actitud  Ante el trabajo y las dificultades
– Personalidad  Capacidad de trabajo en grupo

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Organización del equipo de desarrollo

• El gestor del proyecto es el responsable de organizar el personal.
• Opciones:

– Individuos trabajando de forma independiente en distintas tareas, con 

poco trabajo conjunto.

• Coordinación por el gestor del proyecto.

– Formación de equipos informales que acometen distintas tareas, donde se 

puede elegir un jefe.

• Coordinación por el gestor del proyecto.

– Organización de equipos bien determinados, donde a cada equipo se le 

asigna un conjunto de tareas bien definido.

• Cada equipo tiene una estructura específica y bien definida.
• La coordinación se divide entre el equipo y el gestor del proyecto.

• De estas opciones, la más productiva es la última.

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Estructura de equipo

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Factores a considerar

• Las diferentes estructuras de equipo potencian distintos 

factores:
– Jerárquica o democrática
– Jefe o consenso
– Flexibilidad o control
– Imaginación o rutina

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Estructuras de equipos de desarrollo

Descentralizado 
Democrático (DD)

Descentralizado 
Controlado (DC)

Centralizado 
Controlado (CC)

Estructuras de equipo [Mantei, 1981]

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Descentralizado democrático

• No tiene un jefe permanente.
• Se nombra un jefe en función de cada tarea.
• Las decisiones, problemas y enfoques se llevan a consenso del 

grupo.

• La comunicación entre los miembros del equipo es horizontal.

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Descentralizado controlado

• Tiene un jefe de equipo para las tareas.
• Tiene jefes secundarios para subtareas.
• La resolución de problemas se hace en grupo.
• El jefe de grupo distribuye la implementación de tareas entre 

los subgrupos.

• La comunicación entre subgrupos e individuos es horizontal.
• Hay comunicación vertical entre los jefes secundarios y el jefe 

de equipo.

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Centralizado controlado

• Hay un único jefe de equipo.
• Este jefe resuelve los problemas a alto nivel, y la coordinación 

del equipo.

• Comunicación vertical entre el jefe y los miembros del equipo.
• Fue el primer organigrama que se empezó a aplicar.

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Determinar la estructura

• Mantei [1981] identifica siete factores de un proyecto* para 

determinar la estructura a elegir:
– Dificultad del problema
– Tamaño en Líneas de Código  (LDC) o Puntos de Función (PF)
– Duración del equipo
– Modularidad del problema
– Calidad y fiabilidad del sistema a construir
– Fecha de entrega
– Comunicación requerida en el proyecto

*El tamaño del equipo también es relevante

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Determinar la estructura

•

Tamaño
Modularidad
Fiabilidad
Fecha entrega

CC

DC

DD

Dificultad
Duración
Comunicación

Factores Mantei y estructura de equipo

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Dirección y jerarquía

•

Los jefes deciden, organizan y mandan
– A partir de 4 personas, hace falta jefe.
– A partir de 6 personas, hacen falta sub‐jefes.
– La disciplina es vital, pero hay que dar margen a la creatividad y ambición 

individuales.

• Encargados de área

– Jefes de departamento

•

Jefes de equipo

– Resto de miembros del equipo

• No se deben tomar decisiones en los niveles equivocados.

– Definir adecuadamente las interacciones en el equipo.
– Ej. si se permite la comunicación directa entre programadores pueden 

tomarse decisiones apresuradas que se desconocen en los niveles 
superiores y pueden tener repercusiones negativas a medio plazo.

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Cohesión

• Con independencia de la estructura, la cohesión del equipo es 

fundamental.

• Ventajas de un equipo cohesionado:
– Desarrollo estándar de calidad de grupo.
– Los miembros del grupo trabajan mejor juntos.
– Se conoce el trabajo de los otros miembros.
– Se practica la programación sin ego.
Inconvenientes:
– Resistencia al cambio en el liderazgo.
– Pensamiento de grupo.

•

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Problemas clave

• Hay cinco problemas clave que afectan a la cohesión del 

equipo:
– Atmósfera de trabajo frenética
– Frustración causada por factores tecnológicos, del negocio o 

personales

– Falta de un modelo de proceso adecuado
– Definición confusa de los roles
– Continua y repetida exposición al fallo

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Potenciar el trabajo efectivo en grupo

• Distribución clara de roles en el equipo
– Roles asociados a responsabilidades y tareas
• Cauces de comunicación bien definidos

– Mecanismos, qué se comunica y a quién se comunica

• Mecanismos claros de toma de decisión

– Cómo se resuelven los problemas y quién decide sobre ellos

• Seguimiento del trabajo

– Métricas, reuniones e informes sobre la marcha del trabajo
– Criterios de evaluación de los anteriores
– Gestión de riesgos específicos
• Potenciar la visión de eq