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Gestión y procesos en empresas de software

Juan Palacio



Introducción

Es tanta la información de estándares, modelos, marcos y prácticas para desarrollo de software, que apostar por uno u
otro puede acabar siendo más una decisión guiada por conformidad con la mayoría, que por conocimiento y evaluación
de las opciones existentes. Para ayudar en esta decisión este artículo dibuja el marco general de los modelos de
procesos y prácticas de la industria del software: CMMI, ISO 15504, Scrum, Extreme Programming, DSDM, MSF, RUP,
PMI, etc. en una síntesis ejecutiva que muestra los principios de los principales modelos, sus fortalezas y debilidades.

La metodología empleada en el desarrollo de software es un factor decisivo de su calidad, por lo que conviene conocer
adecuadamente el mapa de procesos y marcos de trabajo de la ingeniería del software para adoptar el más adecuado
al tipo de proyecto y cultura corporativa de nuestra empresa.

El objetivo de este artículo no es tanto la descripción de las diferentes metodologías, como mostrar cuáles son sus
"principios activos", porque al ser éstos pocos y conceptualmente simples, conocerlos simplifica la aparente
complejidad del abanico de metodologías, y facilita su comprensión.

Este texto tiene como premisa la realidad sistémica de la empresa, como entidad de múltiples áreas y departamentos
que deben comunicarse e interactuar armónicamente con la dirección estratégica y la cultura de la organización.

Amenaza u oportunidad

Todas las empresas quieren producir más rápido, mejor y con menores costes, y sin duda es posible porque la
naturaleza del software encierra importantes oportunidades, pero hay que tener cuidado porque también ofrece riesgos
considerables, y es la forma de gestionar su desarrollo la que hace de él una materia prima ingestionable y de
resultados impredecibles, o una fuente de oportunidades.

La evolución hacia entornos de ingeniería del software adecuados a la empresa requiere cambios severos en la
organización, además del convencimiento, implicación y empuje de la gerencia, y los mejores resultados se alcanzan
con un modelo propio capaz de aprovechar las características propias de la organización, y de responder en la mejor
forma posible a las particularidades de su negocio.

Gestión basada en procesos

Trabajar sin un método fue la forma empleada por los primeros programadores cuando aparecieron los primeros
ordenadores en la segunda mitad del siglo pasado. Los pioneros, atraídos por el encanto de diseñar y construir
artefactos útiles y verlos funcionar, fueron los primeros en sentarse frente al teclado y decir con una sonrisa:"en un par
de meses esto estará funcionando".

Fueron también los primeros en pasar noches en vela programando, engañándose una y otra vez con que "tan sólo es
cuestión de un par de días más", demostrando finalmente que al programar sin un método la probabilidad de obtener
resultados de calidad en tiempos predecibles es escasa.

SEI, (Software Engineering Institute) denomina "poco maduras" a las organizaciones que desarrollan software sin un
método institucionalizado; y emplea una escala de 1 a 5 para determinar el grado de madurez, y en consecuencia el
nivel de garantía que se ofrece en cuanto a calidad, predictibilidad y eficiencia en el desarrollo de software.

Las organizaciones que trabajan sin método tienen un nivel de madurez 1, que no quiere decir necesariamente que
vayan a producir mal software, de forma ineficiente y con retraso, sino que la probabilidad de éxito en estos aspectos

es baja. Hay equipos que lo consiguen, pero son pocos, y la razón es sencilla: los resultados en estos casos son tan
buenos como las personas que los producen, y los buenos programadores escasean.

En este modo de trabajo la calidad del resultado se debe al "saber hacer" de los programadores. El éxito o fracaso de
las organizaciones que trabajan sin una metodología depende del conocimiento tácito de su personal. Es el modelo
"start-up": un equipo de emprendedores con talento, capaces de construir sistemas de software. El resultado será tan
bueno como ellos lo sepan hacer. El cumplimiento de agendas dependerá de su capacidad de previsión y organización.
Pero no hay que engañarse, en este caso no se trata de empresas que saben hacer software, sino de personas que
saben hacer software.

Este es el guión habitual de las pequeñas empresas de desarrollo que surgen impulsadas por el empuje de sus
emprendedores: pueden llegar tan lejos como la combinación de talento, capacidad relacional y de marketing de sus
creadores les permitan. O sea, acabarán cerrando o alcanzarán el nivel de mediocridad o éxito que puedan lograr
combinando esos elementos, y el crecimiento más allá de ese punto supondrá un reto importante: pasar de personas
que saben hacer software a empresa que sabe hacer software, porque para ir más allá ya no tienen que ser ellos, sino
la organización la que deberá saber producir con eficiencia y calidad repetible en todos los proyectos.

Los objetivos de la gestión basada en procesos son:

 Repetibilidad. La calidad del resultado depende de la calidad del proceso, de forma que al aplicar el mismo

proceso se obtiene el mismo resultado.

 Escalabilidad. Es una consecuencia de la repetibilidad. Los resultados de calidad los obtienen todos los

equipos que aplican los procesos.

 Mejora continua. Introduciendo ingeniería de procesos se institucionaliza la mejora continua del sistema, y

por tanto de los resultados.

 Know-how propio. Los procesos de la empresa son los que contienen el "sabe hacer". El modelo de

procesos es un activo valioso de la organización: la clave para hacer las cosas con eficiencia y
calidad homogénea.

Procesos

Los procesos marcan pautas de trabajo, pero se necesitan además agentes activos: tecnología y/o personas para
producir los resultados.

Un ejemplo de las diferencias entre distintos sistemas de producción es el montaje de un mueble en kit. Es un trabajo
que requiere personas y herramientas o tecnología: destornillador (manual o eléctrico), tornillos, pasadores, cola de
montaje, etc. Si realizamos el trabajo sólo con estos dos componentes, sin un proceso determinado (el manual con las
instrucciones de cómo proceder) lo haremos en un sistema propio de artesanos o artífices: personas + tecnología, que
no puede garantizar productividad y calidad homogéneas, porque dependen de las personas, y hay quien es capaz de
ensamblar el mueble en cuestión de minutos, y quien necesita toda una tarde. Habrá quien montará muebles robustos,
y otros terminarán con peor fortuna, afirmando que el montaje está bien hecho pero que las piezas venían mal cortadas
de fábrica, que quien lo diseñó era un perfecto inútil, o que los tornillos son de mala calidad, o incluso sin percatarse de
los fallos que ha cometido.



Personas + tecnología" es una combinación que produce resultados, y puede resultar más o menos apropiada para un
taller de carpintería, pero una empresa de carpintería industrial necesita optar por una de estas estrategias para
obtener resultados de calidad:

Introducir un tercer elemento en el sistema de producción: los procesos.


 Emplear sólo a buenos carpinteros, proporcionándoles las mejores herramientas.

Parece lógico pensar en la primera: implementar un sistema de producción basado en procesos, normalmente la
estrategia empleada en la manufactura industrial, aunque hay que tener en cuenta no responde con la misma
solvencia en todos los trabajos, porque la gestión basada en procesos tiene su kryptonita: las tareas que requieren un
conocimiento aprehensible por las personas pero que resulta difícil explicitar en procesos o tecnología.

Capital estructural y capital humano

El capital estructural lo forman los bienes que quedan en la empresa cuando las personas están en sus casas:
patentes, licencias, cartera de clientes, equipos, maquinaria, vehículos, etc.

El capital humano es el valor de la empresa, que resulta inseparable de las personas. Todas las organizaciones
emplean ambos, y la proporción en la que cada uno condiciona la calidad del resultado es distinta en cada caso.

Normalmente el capital estructural es el factor más relevante en las empresas industriales, pero cuál tiene mayor peso
en la calidad de la producción no depende sólo del sector o tipo de industria.

En un mismo sector, distintas empresas pueden tener modelos de producción diferentes. Por ejemplo, dos
restaurantes. Uno de ellos de alta cocina, y por el otro un franquiciado de "PhonoPizza". Sin entrar en consideraciones
gastronómicas, ambos negocios tienen perfectamente definida su identidad, personalidad y segmento; ambos tienen
también su propio patrón de calidad. La pizzería emplea una serie de procedimientos para garantizar de forma continua
la calidad de su producto, de forma que depende muy poco del conocimiento tácito de los cocineros, y en su mayor
parte se debe a los procesos y la tecnología empleada. Los hornos regulan automáticamente el tiempo y la
temperatura, los ingredientes se han producido y embolsado en las cantidades adecuadas para cada pizza y se
distribuyen de forma masiva a todos los establecimientos en estuches, ambientes frigoríficos y medios de transporte en
base a los procesos que son los principales responsables de los resultados. Por esta razón es menos crítico el
personal de cocina de un establecimiento dePhonoPizzaque el de un restaurante de alta cocina.

Optimizar el sistema de procesos, tecnología y personas no es fácil. El objetivo es conseguir que cada factor aporte
valor hasta el límite de la mejor relación eficiencia / calidad. La revisión permite mejorar de forma continua el sistema
e ir consiguiento nuevos equilibrios con mejores parámetros de eficiencia y calidad en el sistema. En esta línea es



aconsejable comenzar analizando si por las características de los proy