PDF de programación - Sistema KANBAN

Sistema Kanban




Índice



CONTENIDO



I
Objetivo………………………………………………………………………...........
II
Justificación………………………………………………………………………....
Contenido y alcance………………………………………………………………..
V
Metodología……………………………………………………………………….... VI
Introducción……………………………………………………………………….... VIII

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CAPITULO 1 ANTECEDENTES DEL KANBAN



1.1 Antecedentes históricos.………………………………................................
1.2 Principios de Kanban …………………………………................................
1.3 Definiciones del kanban………………………………………………………
1.4 Funciones del kanban ………………………………………………………...
1.5 Control de producción…………………………………………………………
1.6 Mejora de los procesos………………………………………………………..
1.7 Implementación del kanban………………………………………………….
1.8 Fases del kanban……………………………………………………………...



CAPITULO 2 ENTRENAMIENTO DE PERSONAL



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2.1 Recomendaciones para el funcionamiento correcto del Kanban…………
11
2.2 Observaciones para esta regla ………………………………………………
13
2.3 Kanban es un medio para evitar especulaciones…………………………..
13
2.4 Estabilizar y racionalizar el proceso………………………………………….
13
2.5 Tipos y etiquetas de kanban………………………………………………….
2.6 Número de parte del componente y su descripción………………………..
15
2.7 Punto de reorden………………………………………………………………. 16
2.8 Limitaciones del sistema kanban…………………………………………….
18
18
2.9Ventajas y mejoras del uso del sistema jit y kanban…………………….....
20
2.10 Promotor de mejoras…………………………………………………………
2.10.1 Situaciones anormales……………………………………………....
20
2.10.2 Puntos débiles………………………………………………………... 20
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2.11 El kanban de una tarjeta como algo especial……………………………..

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3.1 El sistema Kanban y otros sistemas de Inventario…………………………
3.2 Similitudes y diferencias de los inventarios ………………………………… 26
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3.3 Cómo circulan los kanbanes: El caso toyota. ………………………………
30
3.4 Como circula el kanban ………………………………………………………
3.5 Casos y artículos relevantes al tema ………………………………………..
32
3.6 El mantenimiento preventivo.....……………………………………………… 33
3.7 Software de materia prima….………………………………………………… 36
3.8 Tamaño de lote y calidad.…………………………………………………….. 36
3.9 El sistema general de producción….………………………………………… 37
3.10 Aumente la productividad.………………………………………………….
38
3.11 La producción de lotes oscurece la necesidad de kaizen en esas

áreas. ………………………………………………………………………….

38
3.12 Condiciones previas…................…………………………………………… 39
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3.13 Estabilizando el proceso …………………………………………………….
42
3.14 Las funciones de kanban…………………………………………………….
3.15 Información intruccional sobre la producción y transporte……………….
42
3.16 Herramientas para el control visual………………………………………..
42
3.17 Kanban para buenos ajustes de afinación. (Sujeto sólo a pequeños

cambios en la producción)…………………………………………………..
3.18 Reglas operacionales………………………………………………………..
3.18.1 Fase 1………………………………………………………………….
3.18.2 Fase 2………………………………………………………………….
3.18.3 Fase 3………………………………………………………………….
3.18.4 Fase 4………………………………………………………………….
3.18.5 Fase 5………………………………………………………………….
3.18.6 Fase 6………………………………………………………………….
3.19 Dificultad operacional………………………………………………………..
3.20 Conocimiento de kanban……………………………………………………
3.21 Tipos de kanban………………………………………………………………

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CAPÍTULO 4 EJEMPLOS DE KANBAN


4.1 Kanban dentro del proceso………………………………………………….
4.2 Kanban entre procesos………………………………………………………..
4.3 Kanban entre proveedores……………………………………………………
4.4 Sistemas de costos “ Kanban “……………………………………………….



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Conclusiones………………………………………………………………………..
75
Glosario……………………………………………………………………………… 77
Bibliografía…………………………………………………………………………..
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Sistema Kanban




Índice

CAPITULO 3 EL KANBAN Y OTROS SISTEMAS DE INVENTARIOS









Objetivo

Sistema Kanban















OBJETIVO:






Inducir a los alumnos de ingeniería industrial y áreas afines en el mundo del
Kanban, contribuyendo a la eficiencia productiva de la micro, pequeña y
mediana empresa, así como a todos los encargados de la producción en la
empresa moderna, para eficientizar la producción en cualquier etapa del
proceso.


























I

Sistema Kanban




Justificación

JUSTIFICACIÓN


El interés por el estudio del tema principalmente se originó dado a mi propia
inquietud así como la inquietud expuesta tanto por estudiantes relacionados
con los temas de calidad en las diferentes escuelas, y de los mismos micro,
pequeños y medianos empresarios, para lograr una competitividad tangible
frente a la competencia, esperando ofrecer una herramienta útil para el
entendimiento del tema, y poder lograr la implementación principalmente creo
que hay que convencer sobre
la ventaja que se obtiene con esta
herramienta.

Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los
beneficios de usar Kanban

Las características expuestas en producción requieren de trabajadores
multifunciónales con capacidades para trabajar en común y fuertemente auto
identificados con la empresa de tal forma que colaboren para su mejora. La
reducción de inventario al mínimo supone trabajar bajo una mayor presión,
con tiempos más ajustados y con mayor perfección.

En la selección de trabajadores cobra principal importancia la capacidad de
estos para integrarse en la dinámica más que en la formación, que en
muchos casos es proporcionada por la propia empresa.

El número de categorías
las empresas orientales es
considerablemente menor, y las diferencias salariales son menos importantes
que en empresas occidentales, estando basadas más en la antigüedad que
en la formación o la categoría del trabajador.

Cada gran empresa posee un sindicato propio, lo que facilita los acuerdos
con los trabajadores. La comunicación vertical es más sencilla puesto que en
los organigramas existen menos niveles y los propios directivos están más
acostumbrados a pisar las plantas de trabajo.

Finalmente, es destacable la rotación de ingenieros, directivos y personal
clave por diferentes departamentos o plantas con el fin de intercambiar
mejoras y fomentar la polivalencia de los empleados.

En contra de aquellos que ven la gestión de recursos humanos japonesa
como un perfecto intercambio de seguridad laboral por compromiso entre
empresa y trabajadores, un importante grupo de autores han calificado el
modelo japonés como una moda en la que no existe ningún tipo de
consideración hacia el trabajador.

Aspectos como la presión ejercida por el trabajo en equipo sobre el
trabajador, el uso de bolsas de empleados temporales que carecen de
seguridad laboral, la ‘esclavitud’ derivada de la escasa diversificación
sindical, la discriminación hacia las mujeres o los problemas raciales en
fábricas Japonesas, han sido presentados como elementos centrales del
debate sobre la conveniencia del sistema japonés de gestión laboral.

laborales en



II

Sistema Kanban




Justificación


Las plantas japonesas establecidas en occidente han sido vistas como los
embajadores de la producción JIT que han probado la adaptabilidad del
sistema a occidente.

Los éxitos de plantas tales como Nummi6 en los Estados Unidos, establecida
conjuntamente por Toyota y General Motors pero fundamentalmente bajo
control japonés, son utilizados como ejemplos en contra de aquellos que
alegan la existencia de fuertes barreras culturales a la implementación de JIT
fuera de Japón.

Aunque es claro que los sistemas JIT implantados por empresas japonesas
en occidente han rendido importantes resultados, en general, estas no han
alcanzado los mismos niveles que sus filiales en Japón.

A pesar de éxitos como el de Nummi, parecen existir barreras que impiden
igualar el nivel de implantación y los resultados obtenidos en Japón. Es más,
la apertura de Nummi, por ejemplo, parece haber estado rodeada de
circunstancias especiales que podrían haber generado un entorno óptimo
para la adaptación de JIT.

La especial atención por parte del sector automovilístico e instituciones hacia
esta experiencia piloto, la existencia de una mano de obra escarmentada por
previas experiencias con General Motors o
industria
automovilística americana en los 80, son características que podrían haber
fomentado una atmósfera de cooperación de todas las partes implicadas. De
hecho, una vez pasado el inicial protagonismo, se comentó de algunos
problemas laborales surgidos en la planta.

Aunque especial atención ha sido puesta en el sector automovilístico y en la
experiencia americana, la presencia Japonesa en el exterior cubre otras
muchas industrias y se extiende por todo el mundo.

Es difícil encontrar en la literatura ejemplos de plantas funcionando igual que
en Japón. Dado que se cuenta con la experiencia de directivos formados en
plantas similares de este país, parece no haber problema en cuanto a la
implantación de
técnicas productivas. Las principales diferencias se
encuentran en el área de recursos humanos y relaciones con proveedores.

Se considera que las diferencias en la gestión de recursos humanos entre
plantas japonesas dentro y fuera de Japón dependen fundamentalmente de
dos factores, el tamaño de la compañía y el tipo de trabajador.

Las empresas pequeñas suelen adaptarse a los modelos laborales locales
mientras que las grandes introducen prácticas de bajo costo, tales como
trabajo en equipos, empleados polivalentes o formación interna, mientras que
reservan aq