PDF de programación - Scrum Manager I - Las reglas de scrum - Gestión de proyectos con Scrum Manager

Scrum Manager I

Las reglas de scrum



v. 2.5.1







Scrum Manager I

Las reglas de scrum



Versión. 2.5.1 – Abril 2015



Diseño de cubierta: Scrum Manager.
Imagen derivada de la original: The Albert Bridge 04 – Belfast de William Murphy (http://www.streetsofdublin.com/)



© 2015 Juan Palacio
© De la edición: Scrum Manager®
Información de derechos y licencia de uso:



http://www.safecreative.org/work/1404240651012



Scrum Manager® es marca registrada, propiedad de Iubaris Info 4 Media S.L.





Contenido

Contenido

Formación Scrum Manager

Servicios de formación y asesoría Scrum Manager

Mejora continua y control de calidad Scrum Manager

PRIMERA PARTE

Agilidad

El Manifiesto Ágil

Los 12 principios del manifiesto ágil

Origen de scrum.

Adopciones de scrum: técnica y pragmática

Introducción al modelo

Gestión de la evolución del proyecto

Revisión de las Iteraciones

Desarrollo incremental

Autoorganización

Colaboración

Scrum técnico

Scrum técnico

Artefactos

Pila del producto y pila del sprint: los requisitos en desarrollo ágil.

Pila del producto: los requisitos del cliente

Pila del Sprint

El Incremento

Eventos

Planificación del sprint

Scrum diario

Revisión del sprint

Retrospectiva

Roles

Propietario del producto

Equipo de desarrollo

Scrum Master

Cultura y Valores

Medición y estimación ágil

¿Por qué medir?

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Contenido



Flexibilidad y sentido común

Criterios para el diseño y aplicación de métricas

Cuantas menos, mejor

¿El indicador es apropiado para el fin que se debe conseguir?

Velocidad, trabajo y tiempo

Tiempo

Trabajo

Trabajo ya realizado

Trabajo pendiente de realizar

Unidades de trabajo

Velocidad

Medición: usos y herramientas

Gráfico de producto.

Gráfico de avance: monitorización del sprint

Estimación de póquer

Bibliografía

Tabla de ilustraciones

Índice



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Formación Scrum Manager



Formación Scrum Manager

Este libro cubre los niveles I y II del conocimiento troncal
de formación Scrum Manager®



Los contenidos de formación se mantienen regularmente actualizados. Puede descargar la última versión, o
consultarla en línea en la dirección: http://www.scrummanager.net/bok

Este documento es un recurso educativo abierto (OER) y puede emplearse
gratuitamente para consulta y autoformación.



No está permitido su uso para actividades comerciales.



Los recursos educativos abiertos de Scrum Manager son posibles gracias al
soporte de los:

Servicios de formación y asesoría Scrum Manager



 Cursos en convocatorias presenciales, o a medida para empresas o grupos.

o Puede consultar el calendario de convocatorias en diferentes ciudades en la página de

cursos de http://www.scrummanager.net:

o Para información de cursos a medida: contacte con un Centro Oficial de Formación Scrum

Manager (http://scrummanager.net/centros) o en la dirección [email protected]



 Exámenes presenciales de certificación. con supervisión de la ejecución de la prueba, e

identificación del alumno

Incluidos en los cursos presenciales.

o
o Examen de certificación sin curso: en centros examinadores.



Más información:

http://www.scrummanager.net – (preguntas frecuentes)
http://www.scrummanager.net/oks
[email protected]



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Control de calidad Scrum Manager



Mejora continua y control de calidad Scrum Manager

Gracias por elegir los servicios de formación de Scrum Manager

Su valoración es el criterio del control de calidad de Scrum Manager, y decide la validez o no de los
servicios de formación, y en su caso la continuidad de los cursos, centros y profesores.

Si ha participado en una actividad de formación auditada por Scrum Manager, le rogamos y agradecemos
que valore la calidad del material, profesor, temario, etc. así como tus comentarios y sugerencias.

Scrum Manager anonimiza la información recibida, de forma que comparte con los profesores, y centros
autorizados las valoraciones y aspectos de mejora, pero en ningún caso los nombres de los alumnos que
las han realizado.

Puede realizar la valoración en la página accesible a miembros de Scrum Manager:
http://scrummanager.net/qa.



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PRIMERA PARTE

Las reglas de scrum.







Agilidad

Scrum



El entorno de trabajo de las empresas del conocimiento se parece muy poco al que originó la gestión de
proyectos predictiva. Ahora se necesitan estrategias para el lanzamiento de productos orientadas a la
entrega temprana de resultados tangibles, y a la respuesta ágil y flexible, necesaria para trabajar en
mercados de evolución rápida.

Ahora se construye el producto mientras se modifican y aparecen nuevos requisitos. El cliente parte de una
visión medianamente clara, pero el nivel de innovación que requiere, y la velocidad a la que se mueve su
sector de negocio, no le permiten predecir con detalle cómo será el resultado final.

Quizá ya no hay “productos finales”, sino productos en continua evolución y mejora.



La gestión de proyectos ágil no se formula sobre la necesidad de anticipación, sino sobre la de

adaptación continua.



¿La gestión de proyectos predictiva es la única posible? ¿Los criterios para determinar el éxito son siempre
el cumplimiento de fechas y costos? ¿Puede haber proyectos cuya gestión no busque realizar un trabajo
previamente planificado, con un presupuesto y en un tiempo previamente calculado?

Hoy hay directores de producto que no necesitan conocer cuáles van a ser las 200 funcionalidades que
tendrá el producto final, ni si este estará terminado en 12 o en 16 meses.

Hay clientes que necesitan disponer de una primera versión con funcionalidades básicas en cuestión de
semanas, y no un producto completo dentro de uno o dos años. Clientes cuyo interés es poner en el
mercado rápidamente un concepto nuevo, y desarrollar de forma continua su valor.

Hay proyectos que no necesitan gestionar el seguimiento de un plan, y que fracasan por haber empleado un
modelo de gestión inapropiado.

La mayoría de los fiascos se producen por aplicar ingeniería secuencial y gestión predictiva tanto en el
proceso de adquisición (requisitos, contratación, seguimiento y entrega) como en la gestión del proyecto, en
productos que no necesitan tanto garantías de previsibilidad en la ejecución, como respuesta rápida y
flexibilidad para funcionar en entornos de negocio que cambian y evolucionan rápidamente.

El Manifiesto Ágil

En marzo de 2001, 17 críticos de los modelos de producción basados en procesos, convocados por Kent
Beck, que había publicado un par de años antes el libro en el que explicaba la nueva metodología Extreme
Programming (Beck, 2000) se reunieron en Salt Lake City para discutir sobre el desarrollo de software. En la
reunión se acuñó el término “Métodos Ágiles” para definir a aquellos que estaban surgiendo como
alternativa a las metodologías formales: CMM-SW, (precursor de CMMI) PMI, SPICE (proyecto inicial de
ISO 15504), a las que consideraban excesivamente “pesadas” y rígidas por su carácter normativo y fuerte
dependencia de planificaciones detalladas, previas al desarrollo.

Los integrantes de la reunión resumieron en cuatro postulados lo que ha quedado denominado como
“Manifiesto Ágil”, que son los valores sobre los que se asientan estos métodos.

Hasta 2005, entre los defensores de los modelos de procesos y los de modelos ágiles fueron frecuentes las
posturas radicales, más ocupadas en descalificar al otro, que en estudiar sus métodos y conocerlos para
mejorar los propios.



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Scrum



Manifiesto Ágil

Estamos poniendo al descubierto mejores métodos para desarrollar software, haciéndolo y ayudando a
otros a que lo hagan.

Con este trabajo hemos llegado a valorar:

 A los individuos y su interacción, por encima de los procesos y las herramientas.
 El software que funciona, por encima de la documentación exhaustiva.
 La colaboración con el cliente, por encima de la negociación contractual.
 La respuesta al cambio, por encima del seguimiento de un plan.

Aunque hay valor en los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda.



Valoramos más a los individuos y su interacción que a los procesos y las
herramientas.

Este es el valor más importante del manifiesto.

Por supuesto que los procesos ayudan al trabajo. Son una guía de operación. Las herramientas mejoran la
eficiencia, pero hay tareas que requieren talento y necesitan personas que lo aporten y trabajen con una
actitud adecuada.

La producción basada en procesos persigue que la calidad del resultado sea consecuencia del know-how
“explicitado” en los procesos, más que en el conocimiento aportado por las personas que los ejecutan.

Sin embargo en desarrollo ágil los procesos son una ayuda. Un soporte para guiar el trabajo. La defensa a
ultranza de los procesos